Relazioni

4 - La struttura operativa

4.1 La rete distributiva

La Banca di Pisa e Fornacette ha adottato un approccio multicanale al proprio mercato, in considerazione dell’evoluzione dello stesso, della presenza di varie tipologie di clientela e della disponibilità di nuove tecnologie, nonché del diverso grado di flessibilità ed economicità dei vari canali.

In primo luogo, la rete di sportelli della Banca è il tradizionale punto di incontro con la clientela; essi costituiscono il luogo deputato alla personalizzazione di ogni rapporto. Infatti, anche nell’era della telematica e dell’operatività a distanza, è proprio nelle filiali che si realizza al meglio, grazie al rapporto fiduciario personale, l’interazione fra banca e cliente.

La relazione con la clientela ha infatti per la Banca di Pisa e Fornacette una valenza strategica primaria e ciò le ha sin qui assicurato un apprezzabile vantaggio competitivo nei confronti di altri operatori, consentendole, per questa via, una generazione di valore nel medio-lungo periodo. L’attenzione e la cura verso ciascun cliente costituiscono elemento identitario peculiare dell’Istituto e trovano coerente concretizzazione in filiale nei comportamenti del personale dedito alla relazione ed al servizio.

L’obbiettivo è cioè di valorizzare il luogo fisico di relazione tra banca e cliente per accompagnare le scelte importanti della vita (l’investimento del risparmio, l’acquisto della casa, la protezione delle cose e delle persone care, la previdenza per sé ed i figli…) con adeguata consulenza. Si tratta di valorizzare, in una logica di partnership, le relazioni che i territori favoriscono (con le rappresentanze d’impresa, i professionisti, le associazioni etc), per potenziare l’offerta di soluzioni utili con positive ricadute anche in termini di business.

A fine esercizio la rete territoriale era costituita da 23 sportelli (ivi compresi quelli abilitati al solo servizio di tesoreria di Enti).

La congiuntura economica ha suggerito di non procedere a nuove aperture di sportelli bancari, rimandando ad un prossimo futuro la ripresa del piano di espansione. Del resto, è indubbio che il consolidamento del legame con il territorio passa soprattutto attraverso la valorizzazione e la razionalizzazione della rete delle filiali, piuttosto che attraverso la semplice espansione territoriale. In ogni caso, le filiali resteranno negli anni a venire il fulcro del nostro modo di fare banca sul territorio, nella convinzione che per una banca quale la nostra il diretto contatto con la clientela è e sarà il punto nodale su cui fondare, sviluppare e rafforzare il rapporto con i clienti.

Tramite i propri sportelli la Banca ha sempre operato per valorizzare al meglio i rapporti con le famiglie, con gli imprenditori e con i vari operatori economici ed istituzionali, mirando, da un lato, ad acquisire la fiducia dei depositanti, dall’altro, a svolgere un’attenta e professionale attività di erogazione del credito.

Sul fronte della raccolta, la Banca continua a presentarsi quale istituto solido ed affidabile, interessato a lavorare in un’ottica di medio lungo termine e in grado di soddisfare, grazie anche alle sinergie con le strutture specializzate del gruppo Cabel, le esigenze di ogni tipologia di clientela. Sull’altro fronte, nell’attività di erogazione del credito la contraddistingue la precisa volontà di sostenere le economie locali, sempre però nell’ambito di una sana e prudente gestione, tesa ad assicurare stabilità degli aggregati ed in particolare adeguata provvista di liquidità.

Sicuramente sta cambiando il ruolo della rete periferica, sempre più da integrare con gli altri canali distributivi, sempre più servizio specialistico e commerciale a disposizione delle controparti. La sua rinnovata capacità attrattiva verso la clientela di riferimento costituisce per la Banca un fondamentale strumento per sostenere la crescita.

Proprio con riferimento ad altri canali distributivi e alle nuove tecnologie, l’operatività via web ha dato ottimi risultati in termini di volumi nel corso dell’esercizio in rassegna, tuttavia essa, pur nella sua rilevanza anche prospettica, va considerata complementare e non sostitutiva dell’attività tradizionale svolta attraverso le filiali, secondo una concezione, come detto, di multicanalità. Non si arresterà, e anzi di certo cresceranno, il numero ed il volume delle transazioni che verranno effettuate “in automatico” e “a distanza”. Ma ci sarà comunque una quota di operazioni che continueranno a richiedere la fisicità e la relazione. Si tratta, dunque, di comporre, non di opporre, operatività tradizionale e virtuale.

Una terza modalità di contatto e di gestione della clientela (oltre a quella tradizionale e a quella via web) è quella svolta tramite accordi e collaborazioni con qualificati e selezionati mediatori creditizi, che hanno consentito di allacciare rapporti su alcune zone contigue a quelle di attuale operatività della Banca e di ampliare le possibilità di impiego delle risorse raccolte, diversificando ulteriormente (per zona e per settori) il rischio di credito. Al tempo stesso, tale approccio ha consentito, con oneri tutti sommato contenuti, di verificare l’appetibilità di queste nuove zone (una su tutte, la “lucchesia”), in vista dell’apertura dello sportello nel capoluogo, avvenuta ad inizio 2015.

 

4.2 Risorse umane

Il personale contribuisce quotidianamente allo sviluppo della Banca e gestisce nel continuo le relazioni con la clientela. Esso rappresenta inoltre un fondamentale fattore distintivo che ci ha permesso la continua crescita e la progressiva affermazione sul mercato.

Bastano queste semplici considerazioni per comprendere l’importanza di poter disporre di donne e uomini in grado di interpretare con competenza e dinamismo un ruolo professionale che negli anni ha visto mutare nel profondo e a ogni livello - da chi opera in prima linea a contatto con il pubblico alle posizioni direttive - natura e qualità delle capacità richieste.

Professionalità e spirito di servizio dei collaboratori sono elementi fondamentali per il conseguimento degli obiettivi aziendali, incentrati sulla costante ricerca di relazioni di lungo periodo con la clientela. Ne sono espressione la trasparenza dei rapporti, la coerenza dell’offerta rispetto ai profili finanziari e commerciali dei singoli, la costante ricerca della reciproca soddisfazione.

Di qui, la tradizionale disponibilità del nostro personale verso il cliente, di qualsiasi natura e peso, evidenza della matrice cooperativa che ci caratterizza. Il tutto, nell’ambito di una cultura aziendale fondata sulla correttezza nelle relazioni, pure al fine di contenere i rischi legali e reputazionali.

La qualità ed il benessere lavorativo dei collaboratori sottendono costanza di principi e rilevante impegno in termini di selezione dei neoassunti, di interventi di valutazione e valorizzazione del personale programmi formativi e funzionale gestione delle risorse nell’ambito di tutta la struttura (sede e filiali). Attività alla quale l’Ufficio Risorse Umane, con il supporto di un consulente psicologo, attende con capacità ed impegno, contribuendo per questa via alla competitività aziendale.

A fine esercizio l’organico era composto di 226 unità (89 donne e 137 uomini), di cui il 59% occupato presso la rete e il rimanente 41% presso la Sede, con un incremento complessivo di 36 persone; l’età media dei dipendenti è di 38 anni.

La Banca ha potuto offrire anche nel passato esercizio ai propri collaboratori opportunità professionali di interesse, unite a cura nella formazione e ad un costante aggiornamento. Apprezzabile è stato il ritorno in termini di motivazione, preparazione, compattezza e condivisione dei valori aziendali, elementi che, insieme allo spirito di servizio e alle regole comportamentali, formano il modello operativo della Banca di Pisa e Fornacette nelle relazioni con la clientela

Sul fronte delle attività di valorizzazione del personale, nel corso del 2015 sono stati predisposti colloqui con il personale di sede per raccoglierne umori, sentimenti, atteggiamenti, propensioni, criticità, bisogni e quant’altro connoti la loro esperienza lavorativa; i dati raccolti hanno consentito di individuare azioni e misure per potenziare il benessere lavorativo e migliorare il clima organizzativo.

In tema di selezione delle risorse, si è posta particolare attenzione all’individuazione di candidati in possesso di profili tali da consentirne il proficuo inserimento in percorsi professionali di tipo specialistico finalizzati a rafforzare, fra l’altro, i presidi aziendali in tema di gestione del capitale e dei rischi. Ciò, sia in rispondenza alle nuove indicazioni normativa di vigilanza e sia per meglio attendere alle conseguenti esigenze gestionali. Questo è stato possibile grazie all’adozione di un valido ed affidabile, sistema di selezione, attento ad attrarre i talenti che il territorio di riferimento esprime e finalizzato ad individuare il candidato più adatto a ricoprire il ruolo proposto per capacità, sapere e caratteristiche personali, stimandone anche i potenziali sviluppi e progressi professionali. Questa modalità di scelta si è rivelata vincente, in quanto pressoché nulla è la percentuale di inserimenti lavorativi non riusciti con conseguente significativa riduzione dei costi economici e dei contraccolpi organizzativi; per contro, l’immagine dell’azienda ne risente positivamente in termini di serietà, validità ed attendibilità della procedura adottata, strutturazione ed organizzazione dei processi e delle politiche di gestione, attenzione e cura del personale.

L’intensa attività formativa - programmata e organizzata con attenzione – ha considerato anche l’evoluzione di sistema, in termini non solo di prodotti e servizi, ma anche di innovazione normativa, spesso di derivazione comunitaria, in specie a tutela del consumatore.

Nel 2015 sono state erogate complessivamente 10.184 ore di formazione al personale dipendente di cui:

- 5.579 ore di aula (di cui 2.500 ore circa destinate agli apprendisti);
- 4.605 ore di formazione a distanza (di cui 1.200 ore circa destinate agli apprendisti).

La media di ore di formazione pro-capite è stata pari a 55 ore.

In tale contesto, risultano significativi i corsi attinenti ad ambiti normativi, tra i quali quelli relativi alla trasparenza dei servizi e delle operazioni bancarie, all’antiriciclaggio, alla privacy, all’intermediazione assicurativa, alla salute e sicurezza dei lavoratori.

Quanto ai comparti operativi tipici, consolidate linee formative riguardano i crediti (istruttoria, garanzie, gestione e controllo delle posizioni affidate, analisi dell’impresa in difficoltà); i servizi di investimento, con particolare riferimento alla consulenza; la gestione della comunicazione con il cliente da parte degli operatori di sportello.

Le sinergie con il Gruppo CABEL hanno come sempre costituito un significativo punto di riferimento anche per la pianificazione dell’attività di formazione, che ha riguardato i principali settori operativi.

Nel 2015 le modalità di confronto e negoziazione con le Organizzazioni Sindacali, in continuità con quanto avvenuto negli anni precedenti, hanno confermato un corretto sistema di relazioni sindacali.

 

4.3 Politiche retributive

Le “Politiche di remunerazione della Banca di Pisa e Fornacette” sono adottate in adempimento del capitolo “Politiche e prassi di remunerazione e incentivazione”, introdotto nelle vigenti Disposizioni di vigilanza per le banche dal 7° aggiornamento del 18 novembre 2014 della Circ. 285 del 17 dicembre 2013 (Parte Prima, Titolo IV, Cap. 2). Dette disposizioni di Vigilanza hanno dato attuazione alla direttiva 2013/36/UE del 26 giugno 2013, così detta CRD IV.

Nel recepire le indicazioni di Vigilanza, si è tenuto adeguatamente conto delle finalità istituzionali e in specie della natura di società cooperativa, del tipo di attività svolta e degli ordinamenti giuridici di appartenenza.

L’obiettivo è quello di adottare, nell’interesse di tutti gli stakeholders, un sistema di remunerazione in linea con i valori, le strategie e gli obiettivi aziendali di lungo periodo, collegato con i risultati aziendali, opportunamente corretti per tenere conto di tutti i rischi, coerenti con i livelli di capitale e liquidità necessari a fronteggiare le attività intraprese e, in ogni caso, tale da evitare incentivi distorti che possano indurre a violazioni normative o ad un’eccessiva assunzione di rischi per la Banca.

Anche per l’esercizio in rassegna, la funzione di conformità aziendale è stata coinvolta nel processo di validazione della politica retributiva e del sistema retributivo e ne ha riscontrato la coerenza con gli obiettivi di rispetto delle norme, dello statuto, del codice etico aziendale e di standard di condotta applicabili alla Banca.

Inoltre, la funzione di Revisione Interna ha provveduto ai necessari controlli e alla verifica di rispondenza delle prassi di remunerazione alle politiche approvate da codesta Assemblea e alle normative di Vigilanza. Dalle analisi effettuate risulta che non sono emerse anomalie nell’applicazione delle regole e pertanto le politiche e le prassi in uso presso la Banca possono considerarsi coerenti con il dettato normativo.

Per quel che riguarda l’informativa da fornire all’Assemblea, secondo le indicazioni di Vigilanza, essa è contenuta nel documento “Informativa sull’attuazione delle politiche di remunerazione della Banca di Pisa e Fornacette Credito Cooperativo”, all’ordine del giorno odierno e pubblicato sul sito internet aziendale.